بررسی تاثیر مولفه های سیستم مدیریت دارایی های فیزیکی بر افزایش بهره‌وری

نویسندگان : کاظم دژانگاه، مهدی سیفی مرادی- پذیرفته شده در هفتمین کنفرانس بین المللی نفت، گاز، پالایش و پتروشیمی-شهریور 97

خلاصه

امروزه بهره‌وری جایگاه ارزشمندی نزد مدیران دارد و همه در جست و جوی کارایی و اثر بخشی بیشتر هستند و تلاش آنها نیز در همین راستا شکل می گیرد تا ثبات سازمان را در این دنیای پر رقابت، تضمین کنند. افزایش بهره‌وری به عنوان یک ضرورت، جهت ارتقای سطح زندگی بشر و پی ریزی جوامع مرفه تر، آرامش و آسایش انسان ها، همواره هدفی والا برای همه سازمان ها تلقی می شود. بنابراین بدون تردید در نظام صنعتی متحول امروزی کوشش در شناخت مفاهیم بهره‌وری و سپس تلاش در تعیین عمل موثر در افزایش آن، یکی از شرایط ضروری برای تحقق رشد و توسعه اقتصادی و رفاه اجتماعی است. بهره‌وری به عنوان یک فرایند پیوسته، قدرت و توان لازم برای حل بسیاری از مشکلات را فراهم آورده و نارسایی های موجود در کشور مانند سود دهی پایین، افزایش ضایعات، ناتوانی در رقابت، افزایش هزینه های نگهداری و تعمیرات و عدم استفاده حداکثری از ظرفیت تولیدی و به طور کلی عدم درک صحیح از یک سیستم را مورد مطالعه قرار می دهد.

از طرف دیگر، سیستم مدیریت دارایی های فیزیکی با بازنگری و ارتقای فرایند ها، رویه ها و عملکرد دارایی ها، بهبود عملکرد مالی، مدیریت ریسک، بهبود خدمات و محصولات، بهبود رضایتمندی مشتریان، افزایش ایمنی تجهیزات و کمک به مدیران در تصمیم گیری های آگاهانه برای سرمایه گذاری بر روی دارایی ها، کمک شایانی به اثربخشی،کارایی و بهره‌وری کرده و همچنین دستیابی به اهداف عینی سازمان ها را بهبود می دهد.

در این مقاله سعی می شود که از دیدگاه مدیریت دارایی های فیزیکی، مولفه های تاثیر گذار بر بهره‌وری مورد ارزیابی قرار گیرد. در این راستا در ابتدا به مفاهیم کارایی، اثربخشی، بهره‌وری و مولفه های مدل تعالی نگهداشت آپتایم اشاره می شود و تاثیر مدیریت دارایی های فیزیکی بر بهره‌وری به تفکیک عناصر مدل تعالی آپتایم بررسی می شود.

کلمات کلیدی : کارایی، اثربخشی، بهره‌وری، مدیریت دارایی های فیزیکی، آپتایم

1. مقدمه

کمبود منابع از یک طرف و افزایش تقاضا برای آنها از طرف دیگر، ضرورت توجه به بهره وری را به عنوان تنها راه ادامه حیات بشر و حرکت به سوی کمال نشان می دهد. بنابراین بهبود بهره وری می بایست به عنوان یک حرکت ملی، در کلیه مراتب جامعه از بالاترین سطوح سیاستگذاری و برنامه ریزی دولتی تا فعالیت های فردی نهادینه شود. اینگونه توجه و تلاش همگانی برای ارتقای بهره وری بسیار ارزشمند بوده و می تواند بر پدیده های اصلی اجتماعی، اقتصادی و سیاسی جامعه مانند کاهش تورم، افزایش سطح رفاه، افزایش سطح اشتغال، افزایش توان رقابت سیاسی و اقتصادی، کاهش جرم و جنایت و مواردی از این دست، تاثیرات به سزایی دارد. در این راستا، تقریبا تمام کشورهای توسعه یافته برای اشاعه فرهنگ و نگرش بهره وری و نحوه بکارگیری فنون و روش های بهبود آن، سرمایه گذاری زیادی انجام داده اند.

در قرن بیست و یکم، رقابت در صحنه جهانی ابعاد تازه ای یافته و تلاش برای بهبود بهره وری، پایه اصلی این رقابت را تشکیل می دهد. بررسی عملکرد کشورهایی که در سالهای اخیر رشد چشمگیر داشته اند، حکایت از آن دارد که اکثر این کشورها رشد مذكور را به طور عمده  از طریق افزایش بهره وری به دست آورده اند. در چند دهه گذشته، توسعه سریع اقتصادی و اجتماعی در بسیاری از کشورها رخ داده است. کشورهایی دارای منابع مادی و طبیعی چندانی نبوده اند، اما امروزه در ردیف کشورهای توسعه یافته قرار دارند، در حالی که کشورهایی با منابع بسیار غنی، همچنان در حال توسعه می باشند. کاملا روشن است که عامل اصلی این توسعه در کشورهای پیشرفته ، بهره وری می باشد و این کشورها، توسعه بهره وری را در کانون هدف های اصلی خود قرار داده اند.

از آنجا که افزایش و رشد بهره وری یکی از اساسی ترین راه های دستیابی به تولید بیشتر و به دنبال آن تامین رفاه افراد در جوامع است، شناخت عوامل موثر بر افزایش بهره وری از اهداف اصلی محققان و پژوهشگران در این زمینه بوده و هست. در تحقیقات پیشین، از رویکرد های مختلفی به عوامل موثر برای ارتقای بهره وری در سازمان ها اشاره شده است. در این مقاله، از دیدگاه مدیریت دارایی های فیزیکی به عنوان عاملی موثر بر افزایش بهره وری در حوزه نگهداری و تعمیرات مجموعه های صنعتی و سازمان های دارایی محور نگاه شده است. 

2. مفاهیم مرتبط با بهره وری و سیستم مدیریت دارایی های فیزیکی

به منظور بررسی مولفه های تاثیر گذار مدیریت دارایی های فیزیکی بر بهره وری، به برخی مفاهیم مرتبط با موضوع اشاره می شود :

 1.2. کارایی (Efficiency)

کارایی عبارتست از درست انجام دادن کارها و یا محاسبه نسبت خروجی واقعی به خروجی استاندارد (مورد انتظار) و هدف آن کاهش هزینه ها و حداقل استفاده از منابع است. کارایی را همچنین به صورت نسبت ستاده به نهاده و یا به بیان دیگر نسبت تولید کالا یا خدمات نهایی به منابع بکار رفته در آن تعریف کرد.

2.2. اثربخشی (Effectiveness)

درجه دسترسی به هدف های از قبل تعیین شده سازمان را اثربخشی تعریف می کنند. به عبارت دیگر اثربخشی میزان تطابق خروجی های بدست آمده با هدف تعیین شده است. این شاخص مشخص می کند که آیا از منابع برای رسیدن به اهداف به نحو بهینه استفاده شده است یا خیر.

تفاوت کارایی و اثربخشی را پیتر دراکر به این صورت بیان می کند : کارایی، انجام دادن صحیح کار و اثربخشی، انجام دادن کار صحیح است.

3.2. بهره وری (Productivity)

بهره وری در واقع تلفیقی از شاکله های کارایی و اثر بخشی است. بهره وری از تلفیق این دو سرچشمه می گیرد. در واقع نسبت ستانده واقعی به نهاده واقعی است. به این ترتیب بهره وری نه تنها کمیت بازده بلکه کیفیت بازده و تحقق هدف را نیز مورد سنجش قرار می دهد.

باید در هر سازمانی، کارایی و اثربخشی را با هم دید، چون ممکن است سازمان کارایی داشته باشد، لکن خدمات/ محصول ارائه شده، مطلوبیت لازم را نداشته باشد یا میزان دستیابی به اهداف در حد پایین باشد. در این صورت می گویند سازمان اثر بخش نیست و چه بسا ممکن است سازمان به هدف ها برسد اما با هزینه بسیار زیاد، باز می گویند سازمان کارا نیست. اگر هر دو با هم باشند یعنی درست انجام دادن کارهاي درست یا جمع کارایی و اثربخشی که در این حالت بهره وري داریم. ما گاهی به هدف میرسیم مثلاً فارغ التحصیل می شویم (اثربخشی) ولی با چه معدلی؟ (کارایی) اگر هر دو با هم باشند می شود بهره وري، پس در اثربخشی با انتخاب اهداف درست و در کارایی با چگونگی رسیدن به نتایج سرو کار داریم و در بهره وري با هر دو.

4.2. دارایی (Asset)

دارایی نوعی آیتم، شی ء یا نهادی است که برای سازمان ارزش بالقوه یا واقعی دارد. این ارزش بین سازمان های مختلف و ذی نفعان آنها متغیر است و ممکن است مشهود یا نامشهود و مالی یا غیر مالی باشد. ارزش یک دارایی ممکن است در طی عمر دارایی تغییر کند.

5.2. سیستم مدیریت دارایی های فیزیکی (Physical Asset Management System)

سیستم مدیریت دارایی های فیزیکی، مجموعه ای از عناصر دارای تاثیر متقابل و مرتبط سازمان است که وظیفه اش ایجاد سیاست های مدیریت دارایی ها و اهداف عینی مدیریت دارایی ها و فرایند های مورد نیاز برای دستیابی به این اهداف عینی است. عناصر سیستم مدیریت دارایی ها، مجموعه ای از ابزارها شامل سیاست ها، برنامه ها، فرایند های کسب و کار و سیستم های اطلاعاتی است که با یکدیگر یکپارچه شده اند تا اطمینان حاصل شود که فعالیت های مدیریت دارایی ها انجام خواهند شد و سازمان می تواند از طریق آنها، دارایی‌ها و نیز هزینه‌ها و ریسک‌ها و عملکرد آنها را در طی چرخۀ عمر دارایی ها، با هدف تحقق برنامۀ استراتژیک سازمانی، به طور بهینه و پایدار مدیریت ‌کند.

6.2. هرم تعالی آپتایم (Uptime Excellence Pyramid)

در ارتباط با اجرای مدیریت دارایی های فیزیکی مدل های مختلفی وجود دارد که این مدل ها از لحاظ ساختار ممکن است متفاوت باشند. در این میان، مدل تعالی نگهداشت آپتایم نسبت به مدل های دیگر، از جامعیت و مقبولیت بیشتری در صنعت برخوردار است و با واقعیت های اجرایی و همچنین با استاندارد های مدیریت دارایی فیزیکی PAS55 و ISO 55000 انطباق دارد و از تعداد پیاده سازی های موفق بالایی در صنعت برخوردار است. لذا این مدل نسبت به دیگر مدل های تعالی کامل تر بوده و در این مقاله این مدل تعالی انتخاب شده است که به تفکیک، تاثیر عناصر هرم تعالی آپتایم  بر ارتقای بهره وری ارزیابی می شود.

این مدل از سه سطح اجرایی پایه (رهبری)، ضروریات و تعالی تشکیل شده است. در سطح رهبری، سمت و سوی حرکت سازمان مشخص می شود و منابع مورد نیاز برای حرکت شناسایی شده و تخصیص می یابد. در سطح ضروریات، ابزارها، تاکتیک ها و سیستم های لازم برای اجرای کارهای روزانه شناسایی می شوند. پیش از پرداختن به این سطح استراتژی و اهداف باید تعریف شده باشد و در سطح تعالی، تلاش سازمان، حرکت از وضعیت خوب به سمت تعالی می باشد.

3. تاثیرعناصر دهگانه هرم تعالی آپتایم بر بهره وری

هرم تعالی نگهداشت آپتایم از سه سطح و ده جزء تشکیل شده است که به تفکیک تاثیر این ده جزء را بر بهره وری ارزیابی می کنیم:

1.3. استراتژی

تدوین و اجرای استراتژی با ایجاد ماموریت و چشم انداز و تعیین اهداف سازمان، موجب توسعه همکاری بین واحد های مختلف سازمان و افزایش کیفیت و بهره وری می شود.

چشم‌انداز و ماموریت مشخص، منسجم و معنادار، مسیری طولانی را در تنظیم عملکرد پایه و پارامترهای عملی می‌پیماید و باعث افزایش بهره وری می شود. داشتن هدف و مشخص بودن ماموریت در کسب و کار به تیم شما کمک می کند تا بدانند برای چه چیزی کار می کنند و باید چه کاری را انجام دهند ، این باعث می شود تا شما یک سازمان یک پارچه و متمرکز داشته باشید که کارها را به بهترین شکل مطابق آرمان ها و ارزش های شما به انجام می رسانند. در این حالت افراد جدیدی که قصد پیوستن به شما را دارند می دانند در چه فضایی قرار است چه کاری را انجام دهند و بسیار ساده تر تصمیم می گیرند. بعد از مدتی خواهید دید تیم شما را افرادی تشکیل می دهند که همگی با آرمان های کسب و کار شما هم سو و هم صدا هستند  و با همدیگر همکاری و کار گروهی بهتری داشته که این امر باعث بهره وری نیروی انسانی می گردد. برخی از مزایای داشتن چشم‌انداز و مأموریت در زیر شرح داده شده است:

• چشم‌انداز و ماموریت‌ها بیش از هر موضوع دیگری به سازمان‌ها وحدت هدف می‌بخشد و احساس تعلق و هویت را به کارکنان تحمیل می‌کنند. در ‌واقع، چشم‌انداز و ماموریت‌ها، تجسم هویت سازمانی هستند و اعتقادات و شعارهای سازمان را در ‌بر ‌می‌گیرند.
• چشم‌انداز و ماموریت‌ها، زمینه فعالیت سازمان را تعریف می‌کنند و مسیری را که باید در محیط سازمانی دنبال شود به کارکنان ارائه می‌دهند. چشم‌انداز و ماموریت‌ها دلایل وجود سازمان را تعریف می‌کنند و شاخص‌هایی از مسیری هستند که سازمان باید برای تحقق آن‌ها در نظر بگیرد.
• چشم‌انداز و ماموریت به عنوان نقاط کانونی برای افراد تلقی می‌شود تا خود را با فرآیندهای سازمانی وفق دهند و جهت پذیرند، در حالی که برای کسانی که در فعالیت‌های سازمان شرکت نمی‌کنند، قید و بند به وجود می‌آورند.
• چشم‌انداز و ماموریت، اهداف سازمان را برای ساختارهای کاری مشخص می‌کنند و وظایف را به عناصر متعهد درون سازمان اختصاص می‌دهند.
• برای مشخص کردن ساختار مرکزی سازمان و جهت ترجمه اهداف به هزینه‌های عملیاتی، عملکرد و معیارهای مرتبط با زمان کمک می‌کنند.
• در‌نهایت، چشم‌انداز و ماموریت، فلسفه وجودی سازمان را که بسیار حیاتی است، برای کارکنان فراهم می‌کنند زیرا به عنوان انسان، کار ما باید دارای معنا باشد و چشم‌انداز و ماموریت، معنای لازم را برای کار در یک سازمان خاص فراهم می‌کنند.

مدیران خوب و رهبران کارآمد و مؤثر که خط‌‌مشی و راه‌‌حل‌های اجرایی را تعیین می‌کنند، عامل بسیار مهمی برای دستیابی به بهره وری در سازمان هستند. مدیران در هدف گذاری برای کارمندان و تعیین خط‌مشی، اولویت‌ها و وظایف نیروها نقشی اساسی دارند. داشتن اهداف عملیاتی شفاف، به همه‌ی کارمندان کمک می‌کند بفهمند شرکت چه انتظاری از آنها دارد. اگر این اهداف قابل اندازه‌گیری باشند، کارمندان دقیقا می‌فهمند چه چیزی اهمیت دارد و چه چیزی را باید رها کنند. اهداف سخت اما قابل دستیابی، راه چاره و درمان تنبلی نیروهاست.

اولویت بندی شفاف اهداف کمک می‌کند مطمئن شویم منابع به مهم‌ترین و اثرگذارترین وظایف تخصیص داده شده‌اند که این تخصیص منابع بهینه، نقش بسیار موثری بر بهره وری ایفا می کند.

 توانایی مدیران در توسعه‌ی برنامه‌ها، استخدام کارآمد، هدایت، برنامه‌ریزی برای رشد و انگیزه دادن به کارمندان، برای رسیدن به موفقیت ضروری است. متأسفانه گاهی این مدیران هستند که زنجیره‌ی کارایی را معیوب می‌کنند. به همین دلیل بخش منابع انسانی وظیفه دارد مدیران توانمند را پرورش بدهد و مدیرانی را که قابلیت کارآمد شدن ندارند، از سازمان حذف کند.

همچنین یک استراتژی رقابتی و برنامه استراتژیک و حساب‌شده، احتمال موفقیت و افزایش بهره وری سازمان را بالا می‌برد و تعهد سازمانی به‌وجود می‌آورد. به‌علاوه، اگر استراتژی به‌اندازه‌ی کافی روشن و قابل فهم باشد، نه‌تنها به کارکنان انگیزه می‌دهد، بلکه به آنها کمک می‌کند روی اهداف تمرکز کنند. بهتر است ارزش‌های سازمانی قابل اندازه‌گیری و ارزش‌گذاری باشند تا بتوانند رفتار کارکنان را همسو کنند و تعهد ایجاد کنند.

2.3. کارکنان

کارمندان نوآور و با عملکرد بالا؛ اساس بهره وری در سازمان ها به شمار می روند. استخدام و حفظ نیروهایی که قابلیت‌های منحصر به ‌فردی دارند و باانگیزه هستند، مؤثرترین عامل بهره وری در سازمان است. نیروی انسانی با کیفیت و دانش مدار مهم ترین مزیت رقابتی سازمان و کمیاب ترین منبع در اقتصاد دانش محور امروز است. ارائه محصولات و خدمات متفاوت و متمایز با کیفیت، کاهش هزینه ها، خلاقیت و نواوری ، افزایش رقابت پذیری و بهره وری از مزایای وجود منابع انسانی کیفی و دانش محور است.

 مدیران و بخش منابع انسانی به کمک هم می‌توانند برنامه ریزی کنند تا افراد خلاق، کارآمد و علاقه‌مند به یادگیری را جذب، استخدام و حفظ کنند. قابل ذکر است که حتی بهترین کارمندان هم بدون داشتن مدیر خوب، خط‌‌مشی روشن، حمایت، ابزار و منابع مناسب، قادر به درخشش نخواهند بود. رقابت تنگاتنگ در دنیای امروزی، شرایطی را ایجاد کرده است که تغییرات خیلی سریع اتفاق می‌افتند. این به معنی آن است که مهارت‌های امروز، باید فردا به‌روز شوند تا همچنان ارزشمند باقی بمانند. مدیریت باید به‌طور مداوم مهارت‌های کارمندان را بررسی کند تا کارمندانی را که به به‌روزرسانی اطلاعات احتیاج دارند، شناسایی کند. بخش منابع انسانی هم باید برنامه‌ای را ترتیب بدهد که نیروها به‌طور دائم در حال یادگیری باشند. کنترل یا تفویض اختیار می‌تواند قدرت تصمیم گیری را بهبود بدهد یا آن را تضعیف کند. عدم کنترل یا آزادی بیش‌ازحد می‌تواند باعث هدر دادن زمان، دوباره‌کاری یا عدم تمرکز شود. در نقطه‌ی مقابل، مدیریت جزئیات و قوانین اضافی هم فرایند تصمیم‌گیری را کُند می‌کند. بهره‌وری زمانی حداکثر می‌شود که بین اختیارات و کنترل‌ها اعتدال وجود داشته باشد.

از عوامل موثر دیگر بر بهره وری مديريت دانش است که  با ابزار دانش و كاربردي كردن آن و استفاده از منابع و ذخاير پنهان و آشكار دانش در سازمان و ايجاد فرهنگ مبتني بر دانش در سازمان، مي تواند کلید بهره وری در سازمان باشد. بهره وري منابع انساني، مديريت دانش ومديريت استراتژيك از مفاهيمي هستند كه كاملاً با هم درارتباط بوده و همديگر را تكميل كرده و خاصيت هم افزايي دارند و هر سه موجب افزايش توانمندي منابع انساني و افزايش قدرت رقابت سازمان ها ميگردند. بنابراين، مديران نمي توانند بدون توجه به هر يك از آنها انتظار موفقيت در امور ديگر و، درنهايت، تحقق مطلوب اهداف سازماني را داشته باشند.

یکی از عوامل دیگری که تاثیر زیادی بر بهره وری دارد آموزش است که نوعی سرمایه گذاری بلندمدت محسوب میشود نه هزینه جاری و ارتباط مستقیمی بین آموزش نیروی انسانی و بهره وری وجود دارد که آموزش در سازمانها از طریق: همایشها- میزگردها- جلسات- کارگاههای تخصصی- رسانه های گروهی آموزشی و... صورت می گیرد. برای توسعه و پیشرفت سازمانها لازم است سازمانها از طریق آموزش، عملکرد کارکنان را تا حد امکان افزایش دهند لذا امکانات آموزش فردی و گروهی را فراهم کنند كه از جمله اهداف مهم آنان تغییر نگرش کارکنان نسبت به شغل و افزایش کیفیت زندگی کاری آنان باشد. در واقع اگر ما در پی ارتقای بهره وری باشیم لازم است اهمیت فوق العاده ای برای آموزش و توسعه نیروی انسانی قایل شویم.

3.3. مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد می‌تواند مزیتهای زیادی برای کارکنان، سرپرستان و سازمان به وجود آورد. رویکرد مدیریت عملکرد با بهره‌گیری از ارزشیابی‌های دقیق و منظم، بازخورد عملکرد مشخصی را برای بهبود عملکرد کارکنان فراهم می‌آورد، الزامات کارآموزی مورد نیاز برای پیشرفت و ارتقای کارکنان را تعیین و روند توسعه فردی و سازمانی را هموار و تسهیل می‌نماید. بین تصمیم‌گیری کارکنان و عملکرد، ارتباط نزدیکی برقرار می‌کند و سرانجام انگیزش و بهره‌وری کارکنان را افزایش می‌دهد.

داشتن بهره‌وری و ارتقای آن، یک نیاز انکار ناپذیر برای سازمانها است. مهم‌ترین عامل تولیدی هر سازمان منابع انسانی آن می‌باشد. مدیریت عملکرد به عنوان یکی از راهبردهای توسعه و به‌روزآوری منابع انسانی و در نتیجه بهبود بهره‌وری نیروی کار به شمار می‌رود. مدیریت عملکرد از طریق بهبود جو سازمانی و ایجاد همدلی بین کارکنان و همسویی بین اهداف کارکنان و اهداف سازمان می‌کوشد تا با هدایت کارکنان در دستیابی به اهداف سازمانی از طریق تقویت عملکرد مطلوب و حذف عملکرد نامطلوب با استفاده از شیوه‌های پرداخت تشویقی، بهره‌وری نیروی انسانی و بالطبع بهره‌وری کل سازمان را افزایش دهد. داشتن معیارهای مؤثر و گزارش فرایندهای کاری، کارمندان را در رسیدن به اهداف فردی و گروهی تشویق می‌کند. تعیین معیارهای عملکرد سبب ایجاد تمرکز و بهبود مستمر بهره وری در سازمان می‌شوند. هر چه مدیریت عملکرد در نیل به اهداف مذکور موفق‌تر باشد، بهره‌وری نیز افزایش یافته، در نتیجه سهم بازار و بنابراین سود بیشتری را عاید سازمان خود خواهد نمود. روند مذکور باعث ایجاد ثروت و تداوم و بقای سازمان در دنیای رقابتی و پرتلاطم امروزی خواهد شد.

4.3. مدیریت مواد

در اقتصاد هر كشور انبارداري حلقه هاي از زنجيره توليد، انتقال، توزيع و مصرف به شمار رفته و نقش اتصال و واسط را در انتقال كالا از مناطق توليد به بازارهاي مصرف و سپس توزيع محلي برعهده دارند. انبارهاي هر سازمان بخش عظيمي از سرمايه هاي سازمان را در خود جاي داده اند، لذا انبار و انبارداري و نگهداري و در دسترس قرار دادن اقلام مورد نياز از مسائل مهم و بخشي از وظايف مديريتي سازمان محسوب مي شود.

نگهداري و مراقبت دقيق ازکالاهای انبار و برقراري يك نظام صحيح اطلاعاتي براي كنترل موجودي هاي انبار و يا زمان به موقع جهت سفارش و ميزان سفارش كالا بسيار ضروري بوده و با بهبود وضع انبارداري  ميتوان از زيان ناشي از  بی دقتی در نگهداری كالا جلوگيري نمود و به میزان سود وبهره وری سازمان افزود.

موجودي بيش از اندازه و نياز كالا در انبار، ركود سرمايه را در پي دارد. با نظارت دقیق بر موجودی انبار، از افزایش بیش از اندازه و حد تعیین شده کالاها در انبار جلوگیری و در نتیجه از ضرر و زیان های ناشی از تغییر قیمت ها یا خرابی و فساد کالاها جلوگیری می شود.

 از طرفي كمبود كالا باعث وقفه و ركود فعاليتهاي جاري مي گردد. بنابراين، برنامه ريزي مناسب در امر تداركات و نگه داري كالا از اهميت ويژه اي برخوردار است. امروزه، سازمان ها هرچه بيشتر به سوي كوچك سازي خود و برون سپاري فعاليت ها روي آورده اند تا هزينه هاي خود را كاهش داده و سودآوري را بالا ببرند تا كارايي و بهره وري را افزايش دهند. انبار و انبارداري نيز جزو فعاليت هاي اتلاف است و بايد از چرخه فعاليت هاي سازمان حذف شده و يا تا حد امكان موجودي آن كاهش يابد. به همين دليل نظام توليد به هنگام، سيستمي جامع براي كنترل موجودي هاي كالا است. در اين سيستم، هيچ موجودي كالايي خريداري نمي شود، مگر هنگامي كه ضرورت ايجاب كند.

5.3. مراقبت های اصلی

نگهداری و تعمیرات پایه یا مراقبت های اصلی یکی از مفاهیم اساسی و تاثیر گذار در افزایش کارایی و اثر بخشی عملیاتی هر سازمانی محسوب می شود. این مراقبت ها صرفا به مراقبت از تجهیزات در سطحی ابتدایی می پردازد. چنین مراقبتی همه چیز را در بر نمی گیرد اما کمک می کند فعالیت ها با نظمی دقیق ادامه پیدا کنند و زمان در دسترس تجهیزات افزایش یابد که این افزایش زمان در دسترس، ظرفیت تولید درآمد را افزایش می دهد. نگهداری و تعمیرات پایه می تواند نقش بسیار زیادی را در کاهش قیمت تمام شده محصول نهایی ایفا نماید. اما این تاثیرات تنها محدود به هزینه نبوده  و در سرعت ارائه محصول یا خدمات در کل زنجیره تامین، کیفیت محصول، قابلیت اطمینان، چابکی سازمان و عواملی از این دست نیز تاثیرات خاص خود را خواهد داشت که هر یک از آنها محلی از تامل خواهد بود. کلیه بنگاه های اقتصادی جهت رقابت در بازار بر اساس برخی اولویت های مرتبط با توانمندی هایشان با یکدیگر به رقابت می پردازند. نگهداری و تعمیرات پایه بخش جدایی ناپذیر تولید است که می تواند این اولویت های رقابتی را تحت تاثیر قرار دهد و در نتیجه استراتژی های کسب و کار را به شکل مثبت یا منفی متاثر سازد.

6.3. مدیریت کار

مدیریت کار مهمترین فرآیند نگهداری و تعمیرات است. توجه به آن موجب مزایای قابل توجهی می شود. برای بهبود مستمر نیاز به مدیریت صحیح کار می باشد. در قلب نگهداری و تعمیرات، مدیریت کار قرار دارد: یک فرآیند شش مرحله ای برای انجام کار نگهداری و تعمیرات شامل شناسایی، برنامه ریزی، زمانبندی، تخصیص، اجراء و یادگیری. بدون یک مدیریت کار صحیح، به کارگیری نیروی کار در موارد اضطراری، واکنش پذیر خواهد بود و هزینه نگهداری و تعمیرات افزایش خواهد یافت ، بسیار بیشتر از چیزی که مورد نیاز است. در هر صورت کار انجام شده در آن شرایط واکنش پذیر از 1.5 تا 3 برابر گران تر از کار برنامه ریزی شده خواهد بود که در یک برنامه زمانی با در نظر گرفتن منابع موجود و سایر الزامات برای کار انجام می شود. در برخی صنایع، هزینه کار اضطراری حتی بالاتر نیز خواهد بود.  هنگامیکه تجهیزات شما با عدم موفقیت رو به رو می شوند، عواملی مانند از دست دادن تولید، جریمه و مجازات های دیگر را در پی خواهد داشت.

اصول برنامه ریزی و زمانبندی که از مراحل مدیریت کار می باشند، با استفاده از چیزی بیش از تخمین های معقول مدت زمان کاری و یک بررسی ابتدایی برای اطمینان از اینکه مواد در دسترس هستند، اولین گام بزرگ برای افزایش بهره وری است. با گذشت زمان، برنامه ریزی دقیق تر، سود را افزایش می دهد. بلکه مدیریت خوب کار نه تنها اجرای کار را ارزان تر خواهد کرد، بلکه زمان را برای صنعت گر به منظور انجام کار بیشتر آزاد خواهد گذاشت. بدین ترتیب بهره وری فرد / کارگر تقریبا دو برابر می شود. این بهره وری بهبود یافته، درب ها را به روی افزایش اثربخشی از طریق انواع ابتکارات بهبود قابلیت اطمینان باز خواهد کرد.

7.3. سیستم های پشتیبانی و مدیریت

یکی از عواملی که می تواند در افزایش بهره وری نقش مهمی ایفا کند، استفاده بهینه از کاربرد تکنولوژی اطلاعات است که در این زمینه امروزه در سازمان ها و شرکت ها، سیستم های پشتیبانی کامپیوتری نقش بسزایی دارند. سیستم های رایانه ای اهمیتی شایان دارند و امروزه ابزارهایی حیاتی برای کسب و کار محسوب می شوند. مهم ترین شرط کاربرد و استفاده از این سیستم ها، مربوط به لزوم سرعت  و دقت و صحت در کار است و بخاطر توسعه دامنه عملیات سازمان است که این امر احتیاج به گسترش مجاری ارتباطات  با سرعت بیشتر است. استفاده اثربخش از این سیستم ها در حوزه نگهداشت تجهیزات، بازدهی خدمات نگهداشت را بهبود می دهد و این سیستم های پشتیبانی کامپیوتری موجب می گردد که مجاری ارتباطی کوتاهتر، دسترسی به اطلاعات سریع تر و ارتباطات لازم به سهولت در اختیار مدیران قرار گیرد و در نتیجه بهره وری افزایش یابد.

8.3. فرایند ها

مشکل امروز سازمانها ریشه فرایندی دارد. مشکل در انجام وظایف و فعالیتهای مستقل نیست، بلکه مشکل در چگونگی پیوند دادن آنها و ایجاد یک کل ارزش آفرین، نهفته است. فرایند محوری به مفهوم برداشتن دیوارها است و توجه عمده شرکتها از تمرکز روی فعالیتهای خرد به کل فرایند معطوف می شود. نقش اصلاح فرآیندها و نگرش بهبود مستمر در بهره وری بسیار حائز اهمیت و کلیدی است. امروزه سازمانهای موفق به منظور فراهم آوردن شرایط ادامه حیات در محیط رقابتی خود با رقبا ، به کمک اصلاح فرآیندهای کاری دست به دگرگونی و نوآوری می زنند. جهت رقابتی شدن و رقابتی ماندن، روی آوردن و توجه به فرایندهای کاری امری ضروری است.

اصلاح فرآیندها و بهبود مستمر آنها در سازمان یکی از موثرترین شیوه ها برای ارتقا بهره وری در سازمانها می باشد و نقش مدیریت درایجاد بهره وری و بهبود، اصلی ترین نقش است، ضمن اینکه تمام سطوح سازمانی در ایجاد بهبود نقش دارند ولی این نقش به تدریج که به سطوح پایین سازمانی میرسد، کمرنگ تر میشود. برعکس در نگهداری، بهبود مدیریت سهم کمتر و سطح پایینتر نقش پررنگتری دارند. بهبود فرآیندها، بهبود نتایج را به دنبال خواهد داشت. بروز نارسایی در رسیدن به نتایج برنامه ریزی شده، نشانه وجود نارسایی در فرآیند است. از این رو مدیریت باید با تشخیص خطاهای فرآیند اقدام به اصلاح آنها کند.

نظر به نقش اصلا ح روشها و مهندسی مجدد فرایندها در افزایش بهره وری و بهبود سازمان و حذف اتلاف وقت و دوباره کاریها، باید متخصصینی در این ارتباط تربیت شوند و با طی دوره های ویژه، توانایی مهندسی و بازنگری در تشکیلات را فراگیرند و یا با ایجاد کارگاه های، آموزشی کارکنان واجد صلاحیت را برای این امر تربیت نمود تا سازمان های دولتی با بازنگری در مجموعه روش ها و فرایندهای انجام دادن امور هر روز وظایف و فعالیت های خود را به نحو کاراتر به انجام برسانند.

9.3. کار گروهی

انجام و به ثمر رساندن کارها با استفاده از شيوه گروهي، ظرفيتهاي بالقوه اي را براي بهره برداري كامل از توانايي هاي منابع انساني (كه از آن استفاده كامل نمي شود )، دراختيار مي گذارد.

کار گروهی به مدیران کسب ‌وکار اجازه می ‌دهد تا بهترین استعدادهای کارکنان خود را شناسایی و آشکار کرده و بهترین نتایج ممکن را از طریق کار مشارکتی محقق کنند. کار گروهی منجر به ایجاد روابط جدید میان افراد در محل کار می ‌شود و مدیران را در کشف قابلیت ها و مهارت هایی که پیش از این به واسطه انجام وظایف شغلی و در قالب شرح شغل مشاهده نمی شد، کمک می کند. کار گروهی سبب می‌شود که کمیت و کیفیت کار انجام شده نیز بالاتر و بهتر از کار فردی باشد؛ به تعبیر دیگر، نتیجه‌ی کار گروهی از جمع توان افراد همواره بیش‌تر است و بهره وری تحت تاثیر این کار گروهی افزایش می یابد.

 تحقیقات بسیاری اثرات تیم سازی و فعالیت ‌های خاص برنامه ‌ریزی شده برای تیم‌ ها را در ارتقای رفاه، بهره‌ وری و روحیه کارمندان و موفقیت در کسب‌ و کار به اثبات رسانده اند. کارمندان با یادگیری تلفیقی قابلیت های فردی و شغلی برای بالا بردن مشارکت به جای رقابت، بیشتر از همیشه به انجام موفق و تاثیرگذار فعالیت‌ های شغلی در محل کار قادر می‌شوند. در حالی که بارها به اثبات رسیده است که داشتن تیمی با اعضای با انگیزه بالا، عملکرد بهتر و نتایج قابل قبول ‌تری را نسبت به فعالیت های فردی به دنبال دارد. در این صورت فعالیت‌ های شغلی در مدت زمان کمتری انجام شده و اعضای تیم از مزایای مهارت‌ های مختلف هر‌یک از اعضا بهره ‌مند می ‌شوند.

10.3. رویکرد های دارایی محور

خرابی تجهیزات، موجب اختلال در کسب و کار می شود. وقتی چیزی خراب می شود، باید از خرابی دوباره آن پیشگیری کرد. خرابی تجهیزات در آینده و همچنین جلوگیری از وقوع خرابی های پر تکرار را می توان از طریق روش های پیش کنشی  و واکنشی حذف کرد و در نهایت زمان در دسترس تجهیزات را افزایش و به دنبال آن تولید و بهره وری را افزایش داد. موفقیت در نگهداری و تعمیرات به معنای دستیابی به قابلیت اطمینانی است که تجهیزات شما قادر به دستیابی به آن هستند.

اتخاذ رویکرد پیش کنشی برای مدیریت دارایی ها به معنای مدیریت خرابی ها پیش از بروز آنها است. با پیش بینی اینکه احتمالا در زمان خرابی های تجهیزات چه اتفاقاتی رخ خواهد داد و تصمیم گیری درباره اینکه چه کاری برای مواجهه با آن باید انجام شود، می توان پیامد های خرابی را کاهش داده یا رفع کنید و در نهایت هزینه های ناشی از خرابی ها را کاهش و بهره وری را افزایش داد. مزیت این کار این است که می توان از توقف های عمده کسب و کار که از خرابی تجهیزات ناشی می شوند، اجتناب کرد. شرکت های پیشگام با پیش بینی مشکلات و پیشگیری از آنها، از رویکرد پیش کنشی برای مدیریت دارایی ها استفاده می کنند.

نگهداشت مبتنی بر قابلیت اطمینان (RCM)(Reliability Centered Maintenance) مناسب ترین رویکرد پیش کنشی برای توسعه برنامه های نگهداشت از پایه است. این رویکرد محتمل ترین حالت های خرابی را پیش بینی نموده و قبل از وقوع، این خرابی ها و پیامدهایشان را بررسی می کند. مهم تر از همه این که RCM قابلیت اطمینان بالایی را با هزینه ای مقرون به صرفه فراهم می کند.

تحلیل علل ریشه ای خرابی (RCFA) (Root Cause Failure Analysis) یک رویکرد واکنشی است که اساسا به خرابی هایی که اتفاق افتاده اند، واکنش نشان می دهد. این روش پس از وقوع خرابی به کار گرفته می شود تا آنچه را موجب بروز خرابی تجهیز شده است، مشخص کند. هدف این روش، حذف علت ریشه ای خرابی است که در آینده دیگر آن خرابی اتفاق نیفتد و باعث توقف عملیات و تولید نگردد.

4. نتیجه گیری

امروزه بهره وري به عنوان یک فرهنگ و چشم انداز در تمام حیطه هاي کار و زندگی بشر مطرح می باشدو منشأ پیشرفت و توسعه اقتصادي است. این فرهنگ و دور نما به صورتی است تا با ساماندهی ، بهترین نتیجه حاصل شود. تلاش بشر همواره در راستاي ایجاد امکانات بهبود زندگی، بهره مندي از شرایط عادي، فرهنگی و اجتماعی بهتر و بیشتر بوده و براي رسیدن به آن، تولید بیشتر و بهینه را هدف اساسی خود قرار داده است. ازطرفی تولید بیشتر و بهینه میسر نمی شود مگر ازطریق تولید بهره ور. افزایش بهره وري ضمن اینکه سبب افزایش کیفیت محصول شده و قیمت تمام شده آن را کاهش می دهد، بازدهی سرمایه را نیز افزایش داده و توان پرداخت دستمزدهاي بالا براي سازمان ها را فراهم می سازد که این هر دو از عوامل اصلی ایجاد ثروت ملی محسوب می شوند. بنابراین، می توان گفت که افزایش بهره وري بهترین ابزار براي افزایش بهبود سطح زندگی مردم و ایجاد ثروت ملی است.

یکی از موضوعاتی که در جهت افزایش بهره وری می بایست به آن توجه کرد حوزه نگهداشت است که به عنوان یکی از فعالیت هاي محوري در توسعه اقتصادي هر کشوري تلقی می شود. نگهداشت یکی از هزینه های اصلی تولید است و اگر بیش از حد بالا باشد، کارخانه ها تعطیل می شوند و تولید برون سپاری می شود یا به خارج منتقل می شود.

عناصر دهگانه هرم تعالی آپتایم در حوزه نگهداشت و مدیریت دارایی های فیزیکی با بازنگری و ارتقای فرایند ها، رویه ها و عملکرد دارایی ها، بهبود عملکرد ، مدریت بهینه مواد و قطعات، مدیریت ریسک، بهبود خدمات و محصولات،مدیریت منابع انسانی، بهبود رضایتمندی مشتریان، افزایش ایمنی تجهیزات و کمک به مدیران در تصمیم گیری های آگاهانه برای سرمایه گذاری بر روی دارایی ها، کمک شایانی به اثربخشی،کارایی و بهره‌وری کرده و همچنین دستیابی به اهداف عینی سازمان ها را بهبود می دهد.

مراجع

1. یوسفی م.، مبارک ا.،(1390)، "تحقیق و توسعه و بهره وری کل عوامل تولید در صنعت نفت، فصلنامه مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت،" شماره تهران، صفحات 13 الی 14
2. Neal, A., West, MA., Patterson, MG,.(2005), “Do organizational climate and competitive strategy moderate the relationship between human resource management and productivity?, ” Journal of Management, 31(4), pp 492-512.
3. اعتمادی م.،(1379)، "عوامل موثر در ارتقای بهره وری در بخش صنعت، مجله دانش مدیریت،" سال سیزدهم، 49: 98-80
4. سلیمی م.،(1394)،" نقش بهره وری منابع انسانی و مدیریت دانش،" ماهنامه اجتماعی، اقتصادی، علمی و فرهنگی کار و جامعه، شماره 188
5. زواشکیانی ع.، ربیعی م.، (مترجمان)،(1393)، "کتاب مجموعه ایزو 55000 مدیریت دارایی ها،" انتشارات آریانا قلم
6. زواشکیانی ع.، ربیعی محسن.، (مترجمان)،(1394)، "زمان در دسترس، استراتژی هایی برای تعالی در مدیریت نگهداشت،" چاپ دوم، انتشارات آریانا قلم
7. 7. Halachmi, A., (2000), “Strategic Management for Productivity, or is it the Other Way Around? Handbook of Strategic Management. ” New York: Marcell Dekker,Inc.
8. Moynihan, D. P., (2005), “Why and how do state Governments Adopt and Implement Managing for Results reforms? ” Journal of Public Administration Reasearch and Theory, 15(2), pp 219-243.
9. ابطحی س.، صلواتی ع.، (1394)، "مدیریت دانش در سازمان،" تهران، پیوند نو، ص 54-89
10. طاهر ب.، (1394)، "بررسی عوامل موثر بر بهره وری نیروی انسانی ،" ماهنامه اجتماعي، اقتصادي، علمي و فرهنگي کار و جامعه - شماره 19
11. 11. Bahadori, M., Teimourzadeh, E., Masteri Farahani, H., (2013), “Factors Affecting Human Resources Productivity in a Military Health Organization,” Journal of Military Medicine, Volume 15, Issue 1, pp 75-86
12. سیدی س.، اکبری ع.، (1388)، "مدیریت عملکرد و تاثیر آن بر افزایش بهره وری نیروی انسانی،" ماهنامه یادمان- شماره 53، صحفه 58
13. طبیبی س.، غفاری ف.، مصلی نژاد ف.، (1393)، "تاثير حذف انبار بر كارايي بيمارستان هاشمي نژاد ،" مدیریت بهداشت و درمان، 5 (4)
14. ابراهیمی م.، (1396)، "بررسی تاثیر سیستم های کامپیوتری اتوماسیون اداری بر بهره وری عملکرد کارکنان،" ماهنامه علمی تخصصی شباک،سال سوم، شماره 1
15. تولایی ر.، (1391)،" مدیریت بر مبنای فرایند،" ماهنامه تدبیر،سال چهاردهم، شماره 140
16. فرهی ر.، محمودی ا.، زارعی ا.،افخمی م.،(1389)، "طراحي معيارهاي اثربخشي کار گروهي،" فصلنامه مديريت و منابع انساني در صنعت نفت،سال چهارم، شماره 10